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Tomada de Decisão Racional vs. Outros Tipos de Tomada de Decisão

Por John FinniePostado em Postado em Princípios de gestão

O que aprenderá a fazer: explicar o conceito de "tomada de decisão racional" e compará-lo com a teoria da perspetiva, a racionalidade limitada, a heurística e as decisões robustas

Embora todas as pessoas tomem decisões, nem todas o fazem da mesma forma. De facto, nem todas utilizam um "processo" para tomar decisões. Existem vários estilos de tomada de decisão, e vamos centrar-nos no modelo de tomada de decisão racional. Também nos vamos familiarizar com um processo comum que muitos grupos e indivíduos seguem quando tomam decisões. Embora quase todos concordem quea tomada de decisão deve ser racional, existem também algumas ideias contrastantes importantes que muitas vezes equilibram os aspectos "racionais" do processo.

Resultados da aprendizagem

  • Resumir as etapas do processo racional de tomada de decisões.
  • Distinguir entre teoria da prospeção, racionalidade limitada, heurística e decisões robustas.

O Processo Racional de Tomada de Decisão

O processo racional de tomada de decisão envolve passos cuidadosos e metódicos. Quanto mais cuidadosa e rigorosamente esses passos forem seguidos, mais racional será o processo. Vamos analisar cada passo em mais pormenor.

Passo 1: Identificar o problema

Embora este ponto de partida possa parecer bastante óbvio, a incapacidade de identificar claramente o problema pode fazer descarrilar todo o processo. Por vezes, pode ser necessário refletir seriamente para encontrar a questão central que deve ser abordada. Por exemplo, aceitou um novo emprego e pode inicialmente decidir que precisa de encontrar um novo carro para as deslocações de ida e volta do trabalho. No entanto, o problema central é que precisa de umuma forma fiável de ir e vir do trabalho.

Etapa 2: Estabelecer critérios de decisão

Nesta etapa, o decisor precisa de determinar o que é relevante para a tomada de decisão. Esta etapa inclui os interesses, valores e preferências do decisor e de qualquer outra parte interessada no processo. Para continuar o nosso exemplo, vamos supor que é casado. Alguns dos critérios identificados podem incluir orçamento, segurança, funcionalidade e fiabilidade.

Etapa 3: Ponderar os critérios de decisão

Como os critérios identificados raramente serão igualmente importantes, será necessário ponderar os critérios para criar a prioridade correcta na decisão. Por exemplo, pode ter ponderado o orçamento, a segurança e a fiabilidade como os critérios mais importantes a considerar, juntamente com vários outros critérios ligeiramente menos críticos.

Passo 4: Gerar alternativas

Algumas dessas alternativas serão opções comuns e bastante óbvias, mas muitas vezes é útil ser criativo e nomear também soluções invulgares. As alternativas que criou podem incluir os tipos de automóveis, bem como a utilização de transportes públicos, a utilização de automóveise um serviço de transporte de passageiros.

Etapa 5: Avaliar alternativas

Depois de criar uma lista algo completa de alternativas possíveis, cada alternativa pode ser avaliada. Qual é a escolha mais desejável e porquê? Todas as opções são igualmente viáveis, ou algumas são irrealistas ou impossíveis? Agora é a altura de identificar os méritos e os desafios envolvidos em cada uma das soluções possíveis.

Passo 6: Selecionar a melhor alternativa

Depois de uma avaliação cuidadosa das alternativas, deve escolher uma solução. Deve indicar claramente a sua decisão, de modo a evitar confusões ou incertezas. A solução pode ser uma das opções específicas que foram inicialmente listadas, uma adaptação de uma dessas opções ou uma combinação de diferentes aspectos de várias sugestões. Também é possível que surja uma solução inteiramente novadurante o processo de avaliação.

Pergunta prática

Dados, lógica e factos

A tomada de decisão racional é definida não só pela adesão a um processo cuidadoso, mas também por uma forma lógica e orientada por dados de seguir as etapas desse processo. O processo pode ser moroso e dispendioso. Geralmente, não vale a pena para decisões quotidianas, sendo mais útil para grandes decisões com muitos critérios que afectam muitas pessoas.

Na fase de avaliação, o processo requer normalmente valores numéricos. A fase seguinte utiliza-os para calcular uma pontuação para cada alternativa. Algumas propriedades não são facilmente medidas e os factores que dependem de um julgamento subjetivo podem não ser fiáveis. Se não forem totalmente ponderados, a análise final inclinar-se-á para o que for mais fácil de medir. Numa empresa, a decisão final pertence normalmentea um executivo, que toma a análise como um guia, mas toma a sua própria decisão.

Ideias que complementam e contrastam com a tomada de decisão racional

Embora a maioria dos decisores reconheça muito do que é louvável no processo racional de tomada de decisão, há também razões para considerar ideias complementares ou mesmo contrastantes. Levado ao seu extremo, o método racional pode desconsiderar totalmente factores de valor conhecido e óbvio, como emoções e sentimentos, experiência ou mesmo princípios éticos. Este perigo, juntamente com outrosAs limitações do método racional levaram ao desenvolvimento dos seguintes conceitos para proporcionar uma abordagem mais equilibrada e holística à tomada de decisões:

Teoria dos prospectos

Daniel Kahneman é um dos criadores da teoria da perspetiva.

Uma ideia que marcou época no domínio da economia comportamental, a teoria da perspetiva é uma análise complexa da forma como os indivíduos tomam decisões quando existe risco envolvido. A maioria das abordagens estritamente racionais às questões do risco financeiro baseia-se no princípio do valor esperado, em que a probabilidade de um acontecimento é multiplicada pelo valor resultante caso esse acontecimento ocorra.abordagem dessa análise.

No entanto, Daniel Kahneman e Amos Tversky, os criadores da teoria do prospeto, demonstraram, através de várias experiências, que a maioria das pessoas altera essa abordagem com base nos seus juízos subjectivos numa dada situação. Um dos exemplos mais comuns é o facto de muitos indivíduos pensarem de forma diferente sobre o risco de perda financeira do que quando consideram situações em que diferentes níveis deNuma abordagem puramente racional, os números e os cálculos envolvidos funcionam da mesma forma, independentemente de se tratar de uma situação de ganho potencial ou de perda potencial.

Este gráfico mostra como a teoria da perspetiva descreve as avaliações subjectivas dos lucros e perdas dos indivíduos. Repare que a curva de valor não é uma linha reta e que a secção de "ganhos" positivos da curva não é simétrica da secção de "perdas" negativas da curva.

A teoria dos prospectos é uma descrição da forma como as pessoas tomam decisões reais em experiências. Não diz se isso está certo ou errado. Cabe aos decisores determinar se essas tendências são justificáveis ou se devem ser ultrapassadas por uma abordagem racional.

Racionalidade limitada

Uma outra teoria que sugere uma modificação da racionalidade pura é conhecida como racionalidade limitada. Este conceito assenta no reconhecimento de que o conhecimento e as capacidades humanas são limitados e imperfeitos. São geralmente enumeradas três limitações específicas:

  • Os decisores não têm acesso a todas as informações possíveis relevantes para a decisão, e as informações de que dispõem são muitas vezes incorrectas e imperfeitas.
  • Os decisores têm capacidades analíticas e computacionais limitadas e não são capazes de avaliar perfeitamente as suas informações e alternativas. É inevitável que cometam erros de apreciação durante o processo de avaliação.
  • Os decisores não dispõem de tempo ilimitado para tomar decisões. As situações da vida real impõem restrições de tempo para a tomada de decisões.

À luz destas limitações, a teoria da racionalidade limitada sugere que os decisores devem estar dispostos a adaptar a sua abordagem racional. Por exemplo, devem determinar a quantidade de informação que é razoável procurar durante a fase de recolha de informação; não podem razoavelmente esperar recolher e analisar toda a informação possível.

Do mesmo modo, os decisores devem contentar-se com a consideração de apenas um certo número de soluções alternativas para a decisão.

Além disso, o facto de os decisores estarem longe de ser perfeitos na sua capacidade de avaliar soluções potenciais deve inevitavelmente afetar a sua abordagem. Devem estar conscientes da possibilidade de a sua análise estar errada e estar dispostos a aceitar provas nesse sentido. Isto inclui especialmente situações em que se baseiam em previsões de um futuro incerto. A incerteza e a imprecisão surgem frequentemente emPor exemplo, a sua decisão de carreira está repleta de incertezas, uma vez que não sabe se vai gostar do trabalho ou do ambiente de trabalho. O que devem fazer os decisores quando não têm a certeza dos resultados potenciais das suas acções? Isto torna difícil e menos fiável uma abordagem estritamente racional.

Heurística

Uma das abordagens que pode resultar do reconhecimento da racionalidade limitada é a utilização de heurísticas, que são ferramentas analíticas e de tomada de decisão que ajudam a simplificar o processo de análise, baseando-se em regras de ouro testadas e comprovadas. Uma heurística simplifica uma situação complexa e permite que o decisor se concentre apenas nas informações mais importantes.

Por exemplo, uma empresa pode utilizar as suas experiências comprovadas e as de muitas outras empresas para concluir que uma nova linha de produtos requer um determinado período de tempo para ganhar quota de mercado e tornar-se rentável. Embora existam muitos factores complexos envolvidos na análise de mercado, a empresa pode utilizar esta regra comprovada para orientar a sua tomada de decisões. Quando uma decisão proposta contradiz esta regra, aA empresa pode rejeitá-la mesmo que uma análise complexa e aparentemente racional pareça apoiá-la.

Naturalmente, existem excepções à maioria das regras e a utilização de heurísticas pode impedir uma empresa de seguir linhas de ação que seriam benéficas. Do mesmo modo, as heurísticas que outrora eram regras fiáveis podem tornar-se obsoletas devido à evolução dos mercados e dos ambientes. No entanto, a maioria dos analistas reconhece que as heurísticas são ferramentas úteis quando utilizadas corretamente.

Decisões robustas

Uma adaptação final do processo racional que está a tornar-se mais proeminente, especialmente em áreas como a produção de energia e a preservação dos recursos naturais, é a prática de tomar decisões "robustas".

Em vez de se basear numa análise imperfeita para determinar a "melhor" decisão, uma decisão robusta fornece um plano que funcionará à luz de numerosas incertezas. Supõe que várias situações são todas possíveis e fornece um caminho de solução que será bem sucedido se qualquer uma dessas situações surgir.Esta via pode ser uma solução única que funcione em qualquer um dos cenários futuros prováveis, ou pode fornecer respostas separadas a adotar em função da evolução das incertezas futuras.

Perguntas práticas

Verificar a sua compreensão

Responda à(s) pergunta(s) abaixo para ver se compreendeu bem os tópicos abordados na secção anterior. Este pequeno teste não não contam para a nota da disciplina e pode ser repetida um número ilimitado de vezes.

Utilize este teste para verificar a sua compreensão e decidir se pretende (1) aprofundar a secção anterior ou (2) passar à secção seguinte.

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