• Teoria X
• Teoria Y

A ideia de que a atitude de um gestor tem um impacto na motivação dos trabalhadores foi originalmente proposta por Douglas McGregor professor de gestão no Instituto de Tecnologia de Massachusetts durante os anos 50 e 60. No seu livro de 1960, O lado humano da empresa McGregor propôs duas teorias segundo as quais os gestores percepcionam e abordam a motivação dos trabalhadores. Referiu-se a estes métodos motivacionais opostos como a Teoria X e a Teoria Y da gestão. Cada uma delas parte do princípio de que o papel do gestor é organizar os recursos, incluindo as pessoas, para melhor beneficiar a empresa. No entanto, para além deste ponto em comum, as atitudes e os pressupostos que incorporam são bastante diferentes.

Teoria X

De acordo com McGregor, a gestão da Teoria X pressupõe o seguinte:

• O trabalho é inerentemente desagradável para a maioria das pessoas, que tentam evitá-lo sempre que possível.
• A maioria das pessoas não é ambiciosa, tem pouco desejo de assumir responsabilidades e prefere ser dirigida.
• A maioria das pessoas tem pouca aptidão para a criatividade na resolução de problemas organizacionais.
• A motivação ocorre apenas nos níveis fisiológico e de segurança da hierarquia de necessidades de Maslow.
• A maioria das pessoas é egocêntrica e, por isso, tem de ser controlada de perto e, muitas vezes, coagida para atingir os objectivos da organização.
• A maioria das pessoas resiste à mudança.
• A maioria das pessoas é crédula e pouco inteligente.

Essencialmente, a Teoria X assume que a principal fonte de motivação dos trabalhadores é monetária, com a segurança em segundo lugar. De acordo com a Teoria X, é possível adotar uma abordagem dura ou suave para obter resultados.

A abordagem dura da motivação baseia-se na coerção, em ameaças implícitas, na microgestão e em controlos apertados - essencialmente um ambiente de comando e controlo. A abordagem suave, no entanto, consiste em ser permissivo e procurar a harmonia na esperança de que, em troca, os empregados cooperem quando solicitados. No entanto, nenhum destes extremos é o ideal. A abordagem dura resulta em hostilidade, propositadamente com baixo rendimento,A abordagem suave resulta num desejo crescente de maior recompensa em troca de uma diminuição do rendimento do trabalho.

Poderia parecer que a abordagem ideal para a gestão dos recursos humanos se situaria algures entre estes extremos. No entanto, McGregor afirma que nenhuma das abordagens é adequada, uma vez que os pressupostos básicos da Teoria X estão incorrectos.

Com base na hierarquia das necessidades de Maslow, McGregor argumenta que uma necessidade, uma vez satisfeita, deixa de motivar. A empresa utiliza recompensas e benefícios monetários para satisfazer as necessidades de nível inferior dos trabalhadores. Uma vez satisfeitas essas necessidades, a motivação desaparece. A gestão da Teoria X impede a satisfação das necessidades de nível superior porque não reconhece que essas necessidades são relevantes naComo resultado, a única forma de os trabalhadores tentarem satisfazer as suas necessidades de nível superior no trabalho é procurar uma maior compensação, pelo que, previsivelmente, se concentram nas recompensas monetárias. Embora o dinheiro possa não ser a forma mais eficaz de auto-realização, pode ser a única disponível. As pessoas utilizam o trabalho para satisfazer as suas necessidades mais baixas e procuram satisfazer as suas necessidades mais elevadas durante o tempo livre.No entanto, os empregados podem ser mais produtivos quando os seus objectivos de trabalho estão alinhados com as suas necessidades de nível superior.

McGregor afirma que um ambiente de comando e controlo não é eficaz porque se baseia em necessidades mais baixas de motivação, mas na sociedade moderna essas necessidades são maioritariamente satisfeitas e, por isso, já não são motivadoras. Nesta situação, seria de esperar que os empregados não gostassem do seu trabalho, evitassem a responsabilidade, não tivessem interesse nos objectivos organizacionais, resistissem à mudança, etc. - criando, de facto, umPara McGregor, um fornecimento constante de motivação parecia mais provável de ocorrer sob a gestão da Teoria Y.

Teoria Y

As necessidades de nível superior de estima e auto-realização são necessidades contínuas que, para a maioria das pessoas, nunca são completamente satisfeitas. Como tal, são estas necessidades de nível superior que melhor podem motivar os empregados.

Em forte contraste com a Teoria X, a gestão da Teoria Y parte dos seguintes pressupostos:

• O trabalho pode ser tão natural como o jogo, se as condições forem favoráveis.
• As pessoas serão auto-dirigidas e criativas para atingir os seus objectivos profissionais e organizacionais se estiverem empenhadas neles.
• As pessoas empenhar-se-ão nos seus objectivos de qualidade e produtividade se existirem recompensas que respondam a necessidades mais elevadas, como a auto-realização.
• A capacidade de criatividade espalha-se pelas organizações.
• A maioria das pessoas consegue lidar com a responsabilidade porque a criatividade e o engenho são comuns na população.
• Nestas condições, as pessoas procurarão a responsabilidade.

De acordo com estes pressupostos, existe uma oportunidade de alinhar os objectivos pessoais com os objectivos organizacionais, utilizando a necessidade de realização do próprio trabalhador como fator de motivação. McGregor sublinhou que a gestão da Teoria Y não implica uma abordagem suave.

McGregor reconheceu que algumas pessoas podem não ter atingido o nível de maturidade pressuposto pela Teoria Y e podem necessitar inicialmente de controlos mais apertados que podem ser flexibilizados à medida que o trabalhador evolui.

Se a Teoria Y for verdadeira, uma organização pode aplicar os seguintes princípios de gestão científica para melhorar a motivação dos trabalhadores:

• Descentralização e delegação Se as empresas descentralizarem o controlo e reduzirem o número de níveis de gestão, os gestores terão mais subordinados e, consequentemente, terão de lhes delegar alguma responsabilidade e tomada de decisões.
• Alargamento do emprego O alargamento do âmbito do trabalho de um trabalhador aumenta a variedade e as oportunidades de satisfação das necessidades do ego.
• Gestão participativa A participação dos trabalhadores no processo de tomada de decisão permite-lhes explorar a sua capacidade criativa e exercer algum controlo sobre o seu ambiente de trabalho.
• Avaliações de desempenho O facto de o trabalhador definir objectivos e participar no processo de autoavaliação aumenta o seu empenho e dedicação.

Se for corretamente implementado, este ambiente pode aumentar e alimentar continuamente a motivação, uma vez que os empregados trabalham para satisfazer as suas necessidades pessoais de nível superior através do seu trabalho.